Подход
Компания перерастает стиль управления, который сделал её успешной
Проблемы роста редко начинаются с того, что закончились клиенты или рынок. На все компании давят одни и те же внешние факторы, но успешны они по-разному.
На старте собственник — главный двигатель бизнеса. Он знает каждого клиента, каждого сотрудника и каждую проблемную точку, решает быстро и сам. На этом этапе компания растёт именно за счёт его энергии.
Потом появляются новые магазины и регионы, сайт и приложение, маркетплейсы, склад, CRM, ERP, колл-центр. Бизнес вырос, а управляется прежними методами. Собственник хочет масштабирования, но продолжает ручное управление. Ищет сильных руководителей, но не даёт им полномочий. Говорит о KPI, но управляет личными поручениями.
На этом этапе он часто искренне не понимает, почему бизнес буксует: он же работает больше всех и знает каждую проблему. Именно это и становится ограничением. Его сильная сторона на прошлой стадии превратилась в потолок для следующей.
В методологии Ицхака Адизеса это переход от стадии «Давай-давай» через «Юность» к «Расцвету». Пройти его можно только одним способом: из человека, который принимает каждое решение, собственник становится архитектором системы.
Как я выстраиваю систему
Этот набор я собрал, когда управлял сетью в 21 регионе России и ОАЭ, и применяю его в каждой компании, адаптируя под её масштаб.
Управленческие слои
У каждого уровня свой круг задач, и каждый снимает нагрузку с уровня выше. Если руководитель постоянно спускается на два-три этажа вниз, значит, один из уровней свою функцию не выполняет.
Полномочия вместе с ответственностью
Если человек отвечает за результат, у него должны быть реальные возможности на этот результат влиять. Поэтому для каждого уровня определены ответственность, полномочия, KPI и стандарты процессов.
Планирование снизу вверх
Директор магазина планирует свою выручку и защищает её перед директором региона, тот — перед директором дивизиона, и так до верха. Сотрудник иначе относится к плану, который сам рассчитал и защитил, чем к цифре, которую ему спустили сверху.
Единые сквозные KPI
От компании до конкретного магазина или отдела. После этого руководители спорят не о впечатлениях — «рынок сложный», «у нас особенный регион», — а об отклонениях от конкретных показателей.
Контроль процессов
Аудиты по чек-листам и тайные покупатели. Проверяющий не только находит нарушение, но и разбирает с сотрудником, как сделать лучше.
Управленческие ритмы
Каждый знает, что он смотрит ежедневно, что разбирается раз в неделю и что выносится на уровень выше.
Управление отклонениями
Руководителю не нужно одинаково глубоко заниматься всеми подразделениями. Если магазин выполняет KPI и команда стабильна, вмешиваться незачем. Фокус — там, где показатели вышли за допустимый диапазон, а наверх поднимается только то, что нельзя решить на своём уровне.
Автоматика и ИИ
Когда процесс описан и работает, повторяющиеся операции забирает система, а рутинную работу головой — ИИ-агенты.
Когда ошибка повторяется
В компании, которая живёт в ручном режиме, на проблему реагируют привычно: позвать руководителя, разобраться вручную, найти виновного, написать распоряжение. Но если одна и та же ошибка повторяется, вопрос уже не в поручении, а в процессе. И я задаю другие вопросы:
Почему ошибка возникла?
На каком этапе она появилась?
Кто должен был увидеть её раньше?
Какая метрика должна была показать отклонение?
У кого были полномочия изменить ситуацию?
Почему процесс позволил сбою дойти до клиента?
Настоящий контроль — это не когда все бегут к одному человеку. Это когда бизнес становится больше, чем собственник.
На чём основан подход
- методология Адизеса: обучение «Эффективная компания» в институте Адизеса, 2017;
- MBA «Евроменеджмент», РАНХиГС, 2019;
- первое образование — инженер по автоматизации и информационным технологиям;
- карьера, начатая продавцом-консультантом в розничном магазине.