Как мне помогла методология Адизеса

В комментариях к моей предыдущей статье о том, как я управлял розничной сетью в 21 регионе России и ОАЭ, меня спросили, как я пришел к такой системе управления.

Я ответил, что при ее построении во многом опирался на методологию Ицхака Адизеса, и пообещал рассказать об этом подробнее.

С методологией я познакомился в январе 2017 года, прошел обучение «Эффективная компания» в институте Адизеса на выездной сессии в Австрии, а позже это же обучение прошел собственник компании по моей рекомендации.

Диагностика компании

Следующим этапом была диагностика компании, которая проходила совместно с консультантами института Адизеса.

На тот момент компания уже представляла собой распределенную розничную сеть из нескольких десятков магазинов. Собственник лично участвовал в операционке и многие решения были завязаны исключительно на нем.

Диагностика была нужна для поиска отдельных недостатков в процессах, функциях, коммуникациях и определить, что именно необходимо изменить в управлении.

Видение, миссия и цели

Следующим вопросом было какую компанию мы строим и отправной точкой стало видение собственника, но это была не стратегия, а именно образ будущего. В логике Адизеса видение определяет, какой должна стать компания, а миссия определяет, что необходимо изменить, чтобы к этому состоянию прийти.

На основании видения собственника и миссии была разработана стратегия компании на 5 лет, где были определены основные цели, при достижении которых компания придет в то «светлое» будущее. Отсюда уже вытекали вопросы перестроения структуры, полномочий, ответственности людей и показателей.

Ценности и модель компетенций

Также, миссия определила ценности и систему координат, в которой работала компания и происходили кросс коммуникации.

Основные принципы исходили из честности, ответственности, взаимного уважения и доверия, а также клиентоцентричности.

Мы определили корпоративные компетенции для всех сотрудников и отдельно управленческие компетенции для руководителей. Они стали использоваться при оценке команды, найме и развитии сотрудников.

Управленческие слои

Следующим шагом стала перестройка оргструктуры под реализацию стратегии компании. Учитывая, что одна из целей стратегии подразумевала кратный рост количества розничных магазинов, структура розницы стала выглядеть так: я - директор по рознице - директора дивизионов - директора регионов - директора магазинов. Каждый уровень должен был решать свой круг задач и снимать соответствующую операционную нагрузку с уровня выше.

Делегирование полномочий и ответственности

У Адизеса есть понятие CAPI - это сочетание полномочий, власти и влияния, необходимых для реализации решений. Упрощённый смысл означает - если человек отвечает за результат, у него должны быть реальные ресурсы и возможности на этот результат влиять. Поэтому для каждого управленческого уровня мы определили свою ответственность, полномочия, KPI и стандарты операционных процессов.

Согласованность целей через планирование

Дальше цели компании нужно было декомпозировать до подразделений и конкретных руководителей. Одним из основных инструментов стало сквозное планирование снизу вверх. Получалось встречное движение - сверху цели бизнеса, а снизу обоснование реального потенциала и способов их достижения.

Сотрудник иначе относится к плану, который сам рассчитал и защитил, чем к цифре, которую ему просто спустили сверху.

Единые стандарты и KPI

Чтобы управлять сетью основываясь на единых подходах к оценке результатов мы внедрили единые сквозные показатели от компании до конкретного магазина: план продаж, качество операционных процессов, ведение CRM, оценку тайных покупателей.

KPI для нас стали инструментов расстановки приоритетов компании и периодически, при достижении целевых результатов, они могли меняться на другие приоритетные, требующие внимания. Но такое происходило не чаще одного раза в год.

Если подводить итог, то я не внедрял методологию Адизеса, для меня она стала логикой построения системы управления и кросс функционального взаимодействия команды для достижения целей стратегии

За несколько лет сеть выросла более чем в два раза без привлечения кредитных средств, работала в 21 регионе России и ОАЭ, трансформировалась в омниканальный ритейл и стала лидером своей категории в России.

С точки зрения управления главным результатом стало снижение количества вопросов, которые должен держать на себе собственник при кратном росте компании. У каждого уровня появился свой результат, ответственность и полномочия, а наверх поднимались только те вопросы, которые невозможно решить на предыдущем уровне.

В предыдущей статье я закончил фразой:

«Масштабируйте систему управления, а не себя».

Если коротко сформулировать, что именно я взял из методологии Адизеса и применил на практике, то эта фраза лучше всего описывает результат.