Разбор: дашборд для собственника и операционного директора

Эту задачу я решал при отборе на позицию операционного директора. Название компании не раскрываю: здесь важны сама задача и ход решения.

Исходные данные:

Компания работает в сегменте fashion e-commerce, продаёт одежду и обувь на Wildberries, Ozon и Lamoda. Годовой оборот составляет 3 млрд рублей. Цель собственника: за два года выйти на годовой оборот 10 млрд рублей. В зоне ответственности COO находятся продукт, производство, закупки, логистика, маркетинг и продажи.

Задача:

Разработать дашборд отчётности, которая позволит контролировать текущие результаты бизнеса и обеспечивать его масштабирование. Описать как его будет использовать Операционный директор и с какой периодичностью.

Как я подошёл к решению?

Я определил три уровня управленческой отчётности: стратегический, коммерческий и операционный.

У каждого уровня своя задача, периодичность и глубина аналитики.

1. Стратегический дашборд

Предназначен для собственника, CEO и COO. Основной цикл анализа еженедельный, с углублённым разбором по итогам месяца.

Выделил четыре основных блока:

Рост бизнеса. Выручка, выполнение плана, динамика относительно прошлого года, вклад каждого канала продаж в общий результат.

Прибыльность. Валовая прибыль, EBITDA, рентабельность, экономика каждого маркетплейса с учётом комиссий, логистики, рекламы, скидок и возвратов.

Оборотный капитал. Стоимость товарных запасов, оборачиваемость, избыточные остатки, дефицит востребованных товаров, потенциально потерянная выручка.

Готовность к масштабированию. Производственные мощности, загрузка склада, возможности логистики, укомплектованность команды, автоматизация процессов.

Последний блок рассчитан на отслеживание зрелости процессов, функций и персонала для масштабирования, а также для поиска точек роста и внедрения изменений. Учитывая, что компания планирует увеличить оборот более чем втрое, необходимо заранее понимать, какие подразделения, функции и процессы станут ограничителями роста и потребуют вмешательства и изменений.

К примеру, увеличение продаж на 30% при неизменной пропускной способности логистики и склада может привести к задержкам отгрузок, штрафам со стороны маркетплейсов и дополнительным расходам, а также к недовольству клиентов в конечном итоге из-за несоответствия ожиданий и реального клиентского опыта.

В решении я предложил использовать сводный цветовой (красный, желтый, зеленый) индикатор готовности системы к росту с детализацией по каждому направлению.

2. Коммерческий дашборд

Здесь основное внимание уделил экономике продаж.

Предусмотрел пять аналитических блоков:

Продажи по каналам, включая: сумму заказов, выкупленную выручку, средний чек и выполнение плана.

Unit-экономика Wildberries, Ozon и Lamoda с детализацией до категорий и SKU.

Ассортимент: ТОП-продаж, товары без продаж, остатки и запас в неделях по ТОП позициям, оборачиваемость товарных позиций, динамика продаж и маржинальности.

Маркетинг: рекламные расходы по каналам продаж, CAC, ДРР, эффективность скидок и промо.

Выкуп, возвраты, невыкупы и ТОП причин отказов покупателей.

Отдельно я предусмотрел анализ товаров, которые обеспечивают высокую выручку, но имеют низкую маржинальность, так как такие позиции могут создавать иллюзию успешных продаж, одновременно увеличивая потребность в оборотном капитале.

Для управления ассортиментом на основе ABC/XYZ анализа я предложил формировать рейтинги SKU по выручке, валовой прибыли, обращая внимание на оборачиваемость и итоговую экономику. Таким образом, выстраивая ассортиментную матрицу и приоритеты производства, логистики и всех функций компании, создавая объективные условия для принятия решений: какие товары масштабировать, где пересматривать цены, какие позиции выводить из ассортимента.

3. Операционный дашборд

Здесь выделил шесть направлений контроля:

Производство и поставки. Выполнение планов, сроки, качество, отклонения по фабрикам и поставщикам.

Товарная потребность. Прогноз на 4 и 8 недель с детализацией по каналам, категориям, SKU.

Товарные остатки. Доступность товара, out-of-stock, риск дефицита и избыточные запасы.

Склад и фулфилмент. Загрузка мощностей, скорость приёмки, выполнение отгрузок, SLA.

Операции на маркетплейсах. Доступность карточек товаров, блокировки, ошибки, рейтинги и отзывы.

Операционные потери. Штрафы, недостачи, ошибки комплектации, маркировки и отгрузок.

Для каждого направления я предусмотрел возможность перехода от общего показателя к конкретной проблеме, вплоть до отдельного SKU, поставки или операции.

Как использовать эту систему в ежедневном управлении

Отдельной частью решения стала последовательность анализа показателей операционным директором. Например, в понедельник утром я бы начинал с результатов прошедшей недели:

Сначала верхний уровень: Продажи по поступившим заказам, фактически выкупленная выручка и процент выкупа, выполнение плана по каждому маркетплейсу, рост к предыдущему периоду. Маржинальность и unit-экономика каналов.

Далее: Категории и SKU, которые обеспечили рост или сформировали отрицательное отклонение. Товарные остатки, дефицит и риски потери продаж на следующей неделе.

Затем процессы: Производство, поставки, склад и выполнение отгрузок. Операционные потери и повторяющиеся ошибки.

На основании отклонений команда формирует перечень управленческих решений с ответственными и сроками исполнения.

Важно, чтобы отчётность была интегрирована в регулярный управленческий цикл компании и формировала единую картину для команды, при принятии решений. Показатели должны быть связаны между собой, а руководители подразделений должны видеть в дашбордах, как их действия влияют на общий финансовый результат компании.

Что получилось в итоге?

В рамках первого тестового задания была разработана трёхуровневая архитектура управленческой отчётности, которая охватывает финансовые результаты, коммерцию, производство, закупки, логистику, товарные запасы, маркетинг и операционные риски.

Предусмотрены уровни детализации показателей, периодичность анализа, управленческое назначение каждого блока и последовательность работы COO с отчётностью. По сути, это система может стать основой для построения полноценной BI-аналитики и регулярного управления растущей компанией.

Разумеется, для практического внедрения потребуется изучить существующие информационные системы, качество данных и особенности бизнес-процессов, но архитектура и логика управления уже определены.