Статья
Когда сетью продолжают управлять как одним магазином
В предыдущей статье я писал о том, что у многих компаний проблемы роста начинаются не из-за рынка, конкурентов или отсутствия спроса, а из-за того, что бизнес перерастает прежний стиль управления.
Сегодня хочу продолжить эту мысль и разобрать один из самых частых симптомов такой ситуации.
Компания уже выросла по масштабу, но продолжает управляться так, будто это один магазин. Пример магазина я беру, как близкий мне, ведь я свою карьеру начинал именно в розничном магазине.
На первый взгляд, звучит странно - у компании уже сеть торговых точек, интернет-магазин и большая функциональная команда. Формально это уже сложный бизнес с большим количеством взаимосвязанных функций, но по управленческой логике он остается тем самым первым магазином, где собственник лично знал всех сотрудников, видел каждую поставку, понимал каждого клиента, мог сам вмешаться в любую ситуацию и быстро решить проблему.
На раннем этапе такая модель эффективно работает, более того, часто именно она и дает бизнесу скорость и гибкость. Собственник близко к клиенту и товару, понимает способности каждого сотрудника и быстро принимает решения. Для небольшой компании это, скорее, преимущество, чем недостаток, но по мере роста меняется сама природа бизнеса. Один магазин можно держать в голове, несколько магазинов – уже сложнее, а разветвленную сеть в разных регионах, интернет-канал, клиентский сервис, маркетинг и множество других взаимосвязанных функций – это уже другая система сложности.
Если модель управления при этом не меняется, компания начинает жить в противоречии. Это хорошо видно по повседневным решениям. В компании есть руководители, но многие вопросы все равно поднимаются наверх, есть зоны ответственности, но полномочия часто остаются размытыми. Есть система взаимосвязанных KPI, но каждый отдел продолжает смотреть только на свой участок, данные не всегда становятся основой для анализа и принятия решений, дисциплина и качество работы с клиентами зависит от конкретной команды магазина. На поверхности это выглядит как обычная операционная текучка - где-то не вовремя обработали заказ, где-то нарушили стандарт обслуживания, склад тянет и не отгружает вовремя, а клиентский сервис в это время уже тушит конфликт, который в своей основе появился намного раньше – на этапе продажи, обещания или внутреннего согласования.
Но если посмотреть глубже, причина часто не в одном конкретном сотруднике и не в одном отдельном отделе. Причина в том, что компания выросла быстрее, чем ее управленческая система. В методологии Адизеса этот этап жизненного цикла компании очень похож на переход от стадии «Давай-давай» к «Юности». На стадии активного роста бизнес движется за счет энергии, скорости и предпринимательского напора. Но дальше ему уже нужны структура, правила, управленческие ритмы, сквозные показатели, распределенная ответственность и способность воспроизводить результат без постоянного ручного вмешательства первого лица.
На практике этот переход редко бывает гладким. Я видел похожие ситуации в разных бизнесах. Например, сеть растет, появляются новые регионы, а с ними увеличивается команда, но, если при этом не выстроены единые стандарты продаж, обучение персонала, контроль качества и обратной связи от клиентов, нет единых операционных стандартов и понятной вертикали управления, результат начинает зависеть от силы, вовлеченности и набора компетенций конкретного управляющего. В одной точке сильный руководитель – и там есть продажи, сервис, порядок, дисциплина. В другой руководитель слабее – и сразу появляются отклонения: проседает конверсия, нарушаются стандарты, хуже ведется клиент, появляются жалобы, падает качество исполнения, снижается удовлетворенность клиентов, и как следствие, все это скручивается в нисходящую спираль падающих результатов. Выход из этого штопора занимает значительно больше времени, чем падение, ведь репутацию приходится зарабатывать годами.
На первый взгляд, это кадровая проблема, но на самом деле это управленческий симптом. Если результат слишком сильно зависит от конкретного человека, значит, система еще не стала воспроизводимой. Сильные люди нужны любой компании, однако, сильные люди не должны быть единственным способом удерживать качество. Система появляется тогда, когда новый руководитель не придумывает правила заново, а входит в понятную модель, где есть прозрачные и понятные подходы к ведению процедур, когда он знает стандарты, цели, свои полномочия, метрики его результата, управленческий ритм и границы ответственности.
Выше я писал, что магазин - близкий для меня пример, однако отмечу, что абсолютно та же логика заметна в e-commerce и омниканальных продажах. Для клиента компания всегда одна. Как правило, он не делит свой опыт на каналы, клиент воспринимает его как целостное взаимодействие с брендом. Он выбрал товар в рознице, оформил заказ в приложении, получил от сотрудников колл-центра подтверждение и обещание доставить, ждет доставки в назначенную дату и время, хочет иметь удобство возврата при необходимости. Для клиента это единый путь взаимодействия с брендом и от всех этапов взаимодействия, от слаженности и бесшовности действий организации зависит восприятие клиентского опыта.
При этом внутри компании этот путь часто разрезан на разные подразделения, маркетинг отвечает за трафик, приложение – за оформление заказа, продажи – за средний чек конверсию, склад – за сборку, логистика – за доставку, клиентский сервис – за обращения и так далее. Но клиентский опыт и финансовый результат складываются не внутри одного отдела, а на стыках между ними. Именно на стыках чаще всего и появляются потери – маркетинг привел клиента, но качество лида не превратилось в продажу. Продажи пообещали клиенту срок, который не подтвержден операционной моделью, склад собрал товар, но не попал в нужный временной слот, логистика доставила с опозданием. Клиентский сервис получил уже раздраженного клиента и вынужден не управлять сервисом, а компенсировать ошибки предыдущих этапов. Знакомо вам такое? Напишите потом в комментариях.
Формально все работали, а фактически клиент получил плохой опыт. Если в компании нет сквозной логики управления заказом, описанных процессов и регламентов, понятных SLA, общей ответственности за клиентский путь, выраженной через набор KPI, нет данных, которым можно доверять, то бизнес начинает управлять не процессом, а последствиями сбоев. Это и есть тот самый момент, когда сетью продолжают управлять как одним магазином, а собственник является активным тушителем описанных выше пожаров.
Проблема в управленческой модели, которая не соответствует масштабу бизнеса. В магазине собственник многое может решить через личное внимание, в сети такой подход перестает работать. В омниканальной компании проблема может родиться на стыке любой из функций, а проявиться только в жалобе клиента или в падении продаж. Поэтому взросление управления – это не про то, чтобы написать больше регламентов, распоряжений, которые в итоге мало кто будет выполнять. И это не про бесконечное количество совещаний, это про другое. Про способность компании видеть себя как единую систему, а не как набор отделов. Про умение связывать цели подразделений между собой. Про передачу полномочий туда, где есть необходимость принимать решения. Про данные, которые помогают управлять и про процессы, которые не существуют отдельно, а реально влияют на поведение людей.
Когда компания остается в логике «одного магазина», она часто продолжает решать проблемы привычным способом: позвать руководителя, разобраться вручную, найти виновного, усилить контроль на выявленном участке, написать распоряжение. Иногда это действительно нужно, но, если одна и та же проблема повторяется, значит, вопрос уже не в поручении, а в организации процесса.
Почему ошибка возникла?
На каком этапе она появилась?
Кто должен был ее увидеть раньше?
Какая метрика должна была показать отклонение?
У кого были полномочия изменить ситуацию?
Почему бизнес-процесс на клиентском пути позволил этому сбою дойти до клиента?
Какие изменения требуется внести и на каких участках бизнес-процесса на пути клиента?
Вот эти вопросы отличают зрелое управление от ручного реагирования. В компании, которая проходит этап взросления, собственник и топ-команда постепенно перестают быть ежедневными диспетчерами всех проблем. Их задача становится другой: настроить систему так, чтобы большинство решений принималось на правильном уровне, а повторяющиеся ошибки устранялись не героизмом сотрудников, а изменением процесса.
Это болезненный переход, потому что он требует отказаться от части привычек, которые когда-то помогли компании вырасти. Раньше скорость была важнее описания процессов, теперь скорость без процессов начинает создавать ошибки. Раньше личное вмешательство помогало спасать ситуацию, а сейчас оно может тормозить развитие руководителей. Раньше сильные люди компенсировали слабость системы, теперь зависимость от отдельных людей становится риском.
Я бы выразил зрелость компании через набор следующих тезисов:
- структура компании понятна не только на бумаге;
- руководители имеют ответственность и полномочия;
- kPI не конфликтуют между отделами, а связывают их в общий результат;
- cRM показывает не просто активность, а качество работы с клиентом;
- eRP система дает данные, на которые можно опереться;
- клиентский путь управляется целиком, а не по частям;
- повторяющиеся ошибки становятся поводом менять систему, а не только искать виновного;
- система развивается через постоянный поиск точек роста и внутренние изменения.