Как я управлял сетью в 21 регионе России и ОАЭ

Меня часто спрашивают, как я управлял розничной сетью в 21 регионе. Рассказываю по порядку.

В компании, где я был исполнительным директором было несколько десятков магазинов в разных регионах, которые на момент моего прихода плохо управлялись, так как собственник вынужден был тратить свое время на каждый магазин по отдельности. Такой способ управления актуален, когда у тебя не много магазинов и они расположены в одном городе, но при распределенной розничной сети невозможно постоянно коммуницировать и находиться одновременно во всех магазинах, система очень быстро упирается в физические возможности одного человека.

Встала задача перестроить управление под дальнейшее масштабирование, тем более что стояли планы увеличить сеть более, чем в 2 раза.

При решении данной задачи я опирался на следующие несколько вещей:

• управленческие слои;
• делегирование полномочий и ответственности;
• согласованность целей через планирование;
• модель компетенций для сотрудников;
• единые операционные стандарты и KPI;
• контроль операционных процессов;
• управленческие ритмы;
• управление отклонениями.

Управленческие слои

Я поменял оргструктуру и ввел позицию директоров дивизионов, которых подчинил себе. В подчинении у них были директора регионов, а им уже подчинялись директора магазинов. Позже, когда сеть начала разрастаться, я передал управление директору по рознице и структура управления стала выглядеть следующим образом: я-директор по рознице-директора дивизионов-директора регионов-директора магазинов

Делегирование полномочий и ответственности

У каждого уровня своя зона ответственности, набор полномочий, KPI и набор операционных процессов. Директор дивизиона не должен управлять магазином через голову регионального директора, а директор по рознице не должен каждое утро разбираться, почему вчера конкретный продавец в конкретном магазине не выполнил план.

Если верхний управленческий слой постоянно вынужден спускаться на два-три этажа ниже, то это означает, что один из управленческих уровней недостаточно качественно выполняет свою функцию.

Согласованность целей через планирование

На всех управленческих слоях сотрудники несут ответственность не только за план продаж, но и сами его планируют в рамках своих подразделений. Директор магазина планирует свою годовую выручку и защищает ее перед директором региона, директор региона планирует выручку своего региона и защищает перед директором дивизиона, директор дивизиона согласовывает с директором по рознице, и директор по рознице согласовывает уже со мной.

На каждом уровне учитываются потенциал региона, бенчмарки по относительным показателям, планы по открытиям, ремонты и расширение торговых площадок, внешние факторы и внутренние точки роста.

Таким образом, план идет снизу вверх, что позволяет снять фактор отторжения у менеджмента. При этом, на каждом уровне он проходит через фильтры факторов влияния и не занижается искусственно.

Модель компетенций для сотрудников

Внедрение модели компетенций позволило в перспективе годового горизонта привести команду к единым правилам кросс командного взаимодействия и ценностям. Определить корпоративные компетенции, которые должны быть у всех сотрудников и управленческие для руководителей. Это стало основой для работы команды и для оценки действующих и новых сотрудников.

Единые операционные стандарты и KPI

Нельзя управлять розничной сетью, если каждый регион объясняет свой результат по-своему, поэтому были внедрены единые сквозные KPI: от компании до дивизиона, от дивизиона до региона, от региона до конкретного магазина. После этого разговор руководителей строится не вокруг впечатлений из разряда «рынок сложный», «людей не хватает», «у нас особенный регион», «плохая погода» и т.д., а вокруг отклонений от конкретных показателей.

В качестве KPI использовались: план продаж, качество операционных процессов, качество ведения CRM-системы, оценка тайных покупателей.

Контроль операционных процессов

Для контроля процессов была введена в подчинение директора по рознице функция менеджеров-контролеров розницы, которые в режиме инкогнито приезжали в магазин и проводили аудит по заранее составленным чек листам.

В каждом магазине компании менеджер-контролер должен был побывать не менее одного раза в три месяца, а в приоритетных магазинах не реже одного раза в месяц. В их обязанности входили и функции супервайзинга - когда они вели наблюдение за реальными продажами, а затем, после ухода клиента, разбирали работу сотрудника и давали развивающую обратную связь.

Также, в их зону ответственности входило проведение инвентаризаций и кассовой дисциплины.

Управленческие ритмы

Для распределённой компании важна предсказуемость коммуникаций, поэтому каждый слой управления имел свои дни для проведения регулярных встреч со своими подчиненными. Каждый понимал какие показатели он контролирует ежедневно, что разбирается еженедельно, что выносится на уровень выше, а что остаётся внутри. Для встреч на всех уровнях использовалась отчетность по единым формам и KPI.

Управление отклонениями

Это один из важных принципов управления большой сетью. Руководителю не нужно одинаково глубоко заниматься всеми магазинами сети. Если отдельный магазин выполняет KPI, процессы в целевых значениях, команда стабильна, то отпадает необходимость вмешиваться в его ежедневную работу. Также работает и в сторону региона и дивизиона. Фокус выстраивается над теми подразделениями, где отклонения от бэнчмарков выходят из допустимого диапазона.

Региональный руководитель разбирает причину, если проблема находится за пределами его полномочий или повторяется системно, она поднимается выше.

Таким образом наверх приходит уже не весь массив операционной информации, а то, что действительно требует решения следующего уровня.

Если магазин не выполняет показатель, задача следующего уровня управления понять причину и принять решение в рамках полномочий или эскалировать выше.

Итог:

Сеть, на примере которой, я описал подход выросла более, чем в два раза за несколько лет без привлечения кредитных средств, трансформировалась в омниканальный ритейл и стала лидером категории в России.

Если вам понравился кейс и перед вами стоит задача масштабирования, пишите мне, познакомимся и найдем точки соприкосновения.

Масштабируйте систему управления, а не себя!