Собственник хочет роста, но держит компанию

У многих компаний проблемы роста начинаются не тогда, когда заканчиваются клиенты, деньги, рынок или давят конкуренты. Да, внешние факторы имеют значение – потребительская активность, показатели макроэкономики, настроение населения, все это важно, но это не то, на что мы можем напрямую влиять. На все компании оказывают свое влияние внешние факторы, в том числе и на конкурентов, но каждая из них по-разному успешна.

Проблема начинается тогда, когда компания перерастает стиль управления, который когда-то сделал ее успешной. В методологии Ицхака Адизеса есть логика жизненного цикла организации. Компания рождается, выживает, быстро растет, входит в стадию «Давай-давай», затем должна пройти болезненную «Юность» и выйти в «Расцвет».

На практике, бизнес уже вырос в выручке, имеет большую клиентскую базу, штат персонала, получает доходы с разных каналов продаж, уже есть сеть магазинов, складов, используются несколько взаимосвязанных IT-систем и даже внедрена CRM. Однако, эти бизнесы продолжают управляться так, будто собственник по-прежнему может лично держать в голове все процессы

На стадии «Давай-давай» это работает, собственник — главный двигатель. Он быстро принимает решения, лично вмешивается, закрывает слабые места, знает клиентов, поставщиков, всех сотрудников, деньги, договаривается с арендодателями, понимает продукт и каждую проблемную точку бизнеса. На этом этапе компания часто растет именно за счет энергии собственника.

Но потом масштаб меняется, появляются новые магазины, регионы, сайт и мобильное приложение, колл-центр, интернет-магазин и маркетплейсы, контрактное производство и СТМ, внедряется CRM, ERP и другие IT-продукты, появляется склад и логистика, ВЭД, HR, оценка и обучение персонала, аналитика и многое другое. При таком объеме функций компания начинает требовать уже не только предпринимательской энергии, ей становится необходимо выстраивание управленческой системы.

В терминах Адизеса бизнес должен перейти от хаотичного роста к профессионализации: выстроить структуру, усилить администрирование, распределить полномочия и ответственность, декомпозировать видение собственника до целей и внедрить сквозные KPI, описать процессы и правила, обеспечить интеграцию команды и управляемость. Но именно здесь возникает конфликт, собственник хочет, чтобы компания росла дальше, но продолжает управлять методами предыдущей стадии. Хочет масштабирования, но продолжает ручное управление, ищет сильных руководителей, но требует ответственности, не давая им полномочия. Требуя ответственность, сохраняет все ключевые решения за собой, хочет порядок, но считает, что регламенты – это бюрократия, говорит о KPI, но продолжает управлять через личные поручения, хочет системный бизнес, продолжая оставаться центром всех решений.

И тогда компания застревает между «Давай-давай» и «Юностью». Формально она уже выросла, но фактически — продолжает жить в ручном режиме. Симптомы обычно хорошо видны:

• руководители ждут прямых указаний или решения собственника;
• средний менеджмент не берет ответственность, потому что полномочия размыты;
• процессы завязаны на конкретных людей;
• CRM есть, но не управляет продажами и клиентским опытом;
• ERP внедрена, но данные не стали надежной управленческой основой;— регламенты воспринимаются как бюрократия;
• KPI существуют, но не превращены в систему управления вертикалью и не всегда кросс функциональны;
• интернет коммерция конкурирует с розницей, растет отдельно от процессов склада, логистики и клиентского сервиса;
• ошибки повторяются, потому что устраняются вручную, а не через изменение процесса.

На этом этапе собственник часто искренне не понимает, почему бизнес буксует. Он же работает больше всех, вовлечен во все, знает каждую проблему и быстро принимает решения. Именно это и становится ограничением, потому что компания уже требует не героизма одного человека, а зрелой управленческой архитектуры.

В логике Адизеса переход к «Расцвету» невозможен без баланса. Предпринимательская энергия должна дополняться администрированием, системностью, делегированием полномочий и распределенной между сотрудниками ответственностью. Если этого не происходит, компания продолжает расти количественно, но не взрослеет управленчески. Она открывает новые точки, плодит проекты, нанимает людей, внедряет CRM и ERP, увеличивает маркетинговые бюджеты — но внутри остается организацией, где слишком многое держится на контроле собственника и личных договоренностях. В такой модели рост начинает создавать не прибыль, а хаос — больше операционных отклонений, больше конфликтов между руководителями, например, продаж и маркетинга, маркетинга и e-commerce, e-commerce и складом с логистикой. Больше сотрудников — больше потерь в коммуникации. Больше регламентов — больше сопротивления. Больше данных — больше споров о том, каким данным верить.

И тогда возникает главный вопрос, действительно ли собственник хочет, чтобы компания выросла? Или он хочет, чтобы она выросла, но при этом осталась полностью управляемой через него лично? Рост требует от собственника смены роли. На ранних стадиях он — главный предприниматель, продавец, контролер и решатель проблем, но на стадии взросления он должен стать архитектором системы. Не человеком, который принимает каждое решение, а человеком, который создает атмосферу, в которой принятие решения лежит в зоне полномочий и ответственности менеджмента. Собственник становится владельцем стратегии, принципов, ценностей, целей и культуры ответственности. Он становится создателем системы, где контроль встроен в процессы через данные, KPI и управленческие ритмы.

Парадокс в том, что многие собственники боятся потерять контроль, когда начинают делегировать и систематизировать бизнес. Но в зрелой компании контроль не теряется, наоборот, он становится настоящим. Потому что настоящий контроль — это не когда все бегут к одному человеку, а это когда:

• цели декомпозированы;
• структура понятна;
• полномочия распределены;
• ответственность закреплена;
• процессы описаны;
• KPI измеряются;
• CRM показывает реальность;
• ERP дает надежные данные;
• руководители принимают решения в своей зоне;
• ошибки не прячутся, а превращаются в изменения системы.

Именно так компания начинает двигаться к «Расцвету». Не за счет того, что собственник работает еще больше, а за счет того, что бизнес становится больше, чем собственник. Это болезненный переход, так как собственнику нужно отказаться от привычной роли человека, который лично спасает бизнес каждый день и у большинства собственников этот переход сделать не получается. Тогда компания остается в ловушке: она уже слишком большая для ручного управления, но еще недостаточно зрелая для системного, а собственник становится главным ограничением следующего этапа развития. Не потому, что он слабый, а потому, что его сильная сторона предыдущей стадии стала ограничением для следующей.