Разбор: оргструктура для роста, конфликт продаж и продукта, недостача

Три задачи из того же отбора на позицию операционного директора, что и разбор дашборда. Компания — fashion e-commerce с оборотом 3 млрд ₽ и планом выйти на 10 млрд за два года. Название не раскрываю.

Организационная структура для роста с 3 до 10 млрд рублей

Что предложили решить

Вы только вышли на позицию COO. Собственник поставил цель: вырасти с 3 до 10 млрд рублей оборота за 2 года.

Текущее состояние: в отделе продаж работают 6 менеджеров WB, один менеджер Озон, один Lamoda, в маркетинге 5 менеджеров по закупкам внешней рекламы, в прочих отделах по 2-4 человека, системного управления нет.

Что нужно сделать:

Предложите оргструктуру на горизонте 12 месяцев: какие роли добавляете, в какой последовательности и почему именно так (стратегию роста можно предположить любую)

Назовите 3 отдела, которые считаете узкими местами при таком росте, и объясните почему

Что сделаете в первые 90 дней

Ожидаемый результат: текст, таблица или схема.

Как я подошёл к решению

Я посмотрел на действующую модель управления через текст задания. При такой структуре основная проблема может возникнуть уже на уровне координации.

Менеджеры по продажам на маркетплейсах отвечают каждый за свою площадку, продукт и производство живут по собственным планам и не взаимодействуют с продажами на системном уровне. Маркетинг формирует спрос, логистика должна успевать обеспечивать товаром продажи и ускорять процессы обработки товаров на складе. Компания работает исключительно по FBO, а значит склад должен обеспечивать пропускную способность под увеличение объемов заказов. При росте объёмов количество пересечений между подразделениями увеличится кратно.

Я предложил сначала сформировать управленческий каркас: назначить владельцев ключевых функций и финансового результата. В целевой структуре выделил Директора продукта и производства, Директора по продажам, Директора по маркетингу, Директора по цепям поставок, Директора по IT и цифровой трансформации, Директора по персоналу и Руководителя по бизнес-анализу и операционному развитию.

Отдельно предусмотрел направление новых каналов продаж. Но вводить директора по развитию новых каналов предложил только после подтверждения экономики пилотов, на горизонте 12 месяцев.

Нет смысла заранее создавать полноценное подразделение под гипотезу, которая ещё не доказала свою эффективность.

Это время я взял на то, чтобы запустить несколько пилотных тестовых проектов сначала внутренними ресурсами. Среди гипотез для проверки потенциала роста через новые каналы предложено развиваться в следующих направлениях: партнерские продажи оптом, в розничные сети, корпоративные продажи (horeca, форма для сотрудников, отели и проч), пилотная розница, франчайзинг и собственный интернет-сайт и приложение.

Финансового директора расположил на одном уровне с COO, с подчинением собственнику или CEO. Такая структура позволяет четко разделить ответственность, когда COO отвечает за операционный результат, CFO за бюджет, ликвидность, оборотный капитал и финансовый контроль. Эти функции должны работать совместно, при этом финансовый контроль не должен терять самостоятельность.

Где вижу основные ограничения (3 отдела с узкими местами)

Первое, продукт и производство. Рост потребует новых категорий, увеличения объемов производства, более жёсткого контроля себестоимости и качества. Ошибки в ассортименте на таком масштабе превращаются в существенные товарные остатки и замороженный капитал.

Второе, цепи поставок. Спрос, закупки, производство, логистика, склад и отгрузки должны работать в одном цикле планирования. Иначе дефицит популярных SKU вполне может существовать одновременно с излишками слабых позиций.

Третье, продажи. Шесть менеджеров одной площадки и отдельные сотрудники других каналов не координированы единым органом управления. Требуются общие правила ценообразования, промо, контроля маржинальности, возвратов, качества работы карточек и обратная связь в отзывах клиентов.

Как предложил проводить изменения

Первые три месяца посвятил бы диагностике, закреплению ответственности и запуску регулярного управления. Затем усиливал бы средний управленческий слой: категорийное управление, планирование спроса, клиентский сервис, операции на складе, контроль качества, ERP и интеграции.

На следующем этапе, после проверки экономики, можно готовить новые каналы и дополнительные инструменты автоматизации, включая AI.

В решении я расписал целевую организационную схему, функции подразделений, очередность усиления команды на год и конкретные результаты первых 90 дней, а это уже вполне может быть дорожной картой изменений.

Продажи требуют увеличить закупку, продукт возражает. Какое решение должен принять COO?

Исходные данные

Команда продаж предлагает увеличить закупку SKU-105, потому что товар даёт хорошую выручку. Продуктовая команда против: маржинальность низкая, остаток растёт, оборачиваемость ухудшается. Нужно оценить цифры, принять решение, объяснить его сторонам и руководству.

Такие конфликты знакомы практически любому руководителю товарного бизнеса. Когда-то в компании Hoff, находясь на стороне продаж, я сам постоянно был в такой ситуации по разным товарным позициям. Продажи видят востребованный товар и опасаются потерять выручку, а коммерсанты и закупки смотрят на остатки и экономику. При этом обе стороны могут совершенно искренне считать свою позицию правильной.

Что показали цифры

SKU-105 формирует 7,2 млн рублей выручки. Валовая маржа 16%, то есть около 1,15 млн рублей валовой прибыли. Остаток 1 900 единиц, оборачиваемость 75 дней. Средневзвешенная маржа рассматриваемого товарного портфеля около 21,3%.

Для сравнения, другие позиции из того же набора данных при меньшей выручке дают около 2,24 млн и 1,95 млн рублей валовой прибыли. У сильных SKU оборачиваемость находится в диапазоне 26–38 дней.

Получается, товар действительно продаётся, но деньги в нём оборачиваются заметно медленнее. При этом скидки растут. Увеличив закупку, можно получить дополнительную выручку, а можно увеличить остатки и расходы на продвижение и хранение. Поэтому важно сопоставить текущий результат и качество спроса.

Моё решение

Я не поддержал немедленное увеличение закупки и не предложил выводить товар из ассортимента. Для SKU с такой выручкой оба крайних решения выглядели бы преждевременными.

Предложил провести контролируемый тест продолжительностью 3-4 недели на текущем остатке. Посмотреть динамику продаж без дополнительного роста скидок, эффективность рекламы, sell-through, возвраты и реальную маржинальность после всех расходов площадки.

Дополнительно проверить остатки по размерам и цветам, товары в пути, сроки производства и возможность разделить будущий заказ на транши.

Для повторной закупки предложил заранее установить критерии. В частности, ориентир по запасу после поставки не выше 45–50 дней продаж, выполнение порога маржинальности и отсутствие ухудшения ДРР и скидок.

Смысл решения достаточно простой - спрос подтверждается, и экономика выдерживает масштабирование, то закупаем ограниченную партию. Если нет, сначала разбираемся с ценой, промо и ассортиментными вариантами.

Как урегулировать конфликт между подразделениями

Я бы собрал продажи, продукт, закупки и финансы за одним столом и зафиксировал единые критерии решения. У каждой команды есть своя часть данных, но конечный результат у бизнеса общий. Именно поэтому спор о том, кто прав, необходимо переводить в конкретные критерии и условия повторного заказа.

В полном решении я привёл сравнение всех SKU, расчёты валовой прибыли, перечень дополнительных данных, риски и аргументацию для руководства. Здесь оставил только логику управленческого решения.

Недостача 52 единиц товара. Где искать причину и с кого спрашивать?

Исходные данные

Фабрика по документам отгрузила 3 000 единиц товара. На складе транспортной компании зафиксировали 2 960. После пересчёта на складе фулфилмента оказалось 2 948. Общая недостача 52 единицы. Необходимо определить первые действия COO, разобраться с ответственностью и предложить изменения в процессах.

В этом задании важен вопрос ответственности. Когда возникает недостача, сначала нужно восстановить движение товара и понять, что именно подтверждено документами на каждом участке.

Что предложил сделать в первую очередь

Не закрывать поставку как полностью исполненную. Фактически полученные 2 948 единиц принять к учёту, спорные 52 отразить отдельно. Организовать контрольный пересчёт по коробам, SKU, размерам и цветам. Проверить пересорт, повреждения упаковки, ошибки сканирования и документов.

Затем разделить инцидент на два самостоятельных расхождения. Первое: от 3 000 до 2 960, недостача 40 единиц. Второе: от 2 960 до 2 948, ещё 12 единиц. Эти расхождения могли возникнуть на разных участках и иметь разных ответственных.

Для каждого участка необходимо собрать акты приёмки-передачи, упаковочные листы, фото и видео, данные по пломбам, весу и сканированию. В тот же день уведомить участников цепочки и вместе с закупками и юридической функцией начать претензионную работу в договорные сроки.

Как определять ответственность

Здесь принципиален момент последней подтверждённой передачи товара. Например, если перевозчик документально принял 3 000 единиц, а позднее на его складе обнаружилось 2 960, это одна ситуация. Если при передаче совместно зафиксировали только 2 960, ситуация уже другая. То же самое относится к передаче товара на фулфилмент.

Окончательный вывод зависит от документов, фактических обстоятельств и условий договоров. Назначать виновного по одному только месту обнаружения недостачи я не стал.

Что предложил изменить в процессе

Для предупреждения подобных ситуаций предусмотрел единые правила передачи ответственности, идентификацию каждого грузового места, обязательную приёмку с подтверждением количества, сканирование и сверку данных ERP/WMS. Для рискованных партий дополнительно контроль веса, пломб и фотофиксацию.